書名：超圖解敏捷管理

作者簡介

林裕丞（黑手阿一 Yves Lin）

有軟體產業十多年經驗，經歷了從工程師到專案經理，從部門經理到總經理的過程。原本以為軟體開發的宿命就是爆肝、底累、修罷、賣雞排。接觸敏捷後，才發現其實還有不同的可能性。好讀書不求甚解，特別喜歡歷史、地理、心理學，近期著重在於組織行為與團體動力。

因參與了新加坡商鈦坦科技企業敏捷轉型的旅程，在一路上的變革中，領悟到敏捷是幫助組織面對多變環境的有效方法，也學習到有效的溝通能促進組織的成長。現職為教練、講師與企業顧問，期許自己能把一路上學習到的團隊協作、會議引導、敏捷組織等等能力，散布到想讓團隊更好、工作更開心、生活更有趣、組織更有效的所有地方。

顧問理念：有伴有趣；個人有伴不孤單，企業有趣不無聊
教練理念：自由自在；因選擇而自由，有成長則自在
教學理念：一起溝通，輕易打開我的心
個人理念：隨外境緣、隨他人便、隨自心性

氣機科技共同創辦人（2020 - ）
台灣敏捷協會理事長（2018 - 2020）
新加坡商鈦坦科技總經理（2009 - 2018）
國際專案管理師（PMP）
敏捷專案管理師（PMI - ACP）
認證 Scrum Master（CSM）
認證 Scrum 產品負責人（CSPO）
《原來你才是絆腳石：企業敏捷轉型失敗都是因為領導者，你做對了嗎？》譯者

個人網站
www.yveslin.com

臉書專頁
https://www.facebook.com/yvestalk/

書籍目錄

作者序：隨著敏捷口號的落幕， 敏捷實踐的旅程正在起步

Chapter 1 戰情分析
為什麼我們需要敏捷
1-1 往烏托邦前進─理想主義 VS. 保守主義的檢測
1-2 面對現實的態度
1-3 走向全員參與的組織演變

Chapter 2 預期戰果
敏捷能帶來什麼
2-1 自組織
2-2 透明化
2-3 顧客導向
2-4 持續學習
2-5 逐步精進

Chapter 3 基礎戰技
敏捷有哪些內容
3-1 敏捷的方法
3-2 Scrum 的角色
3-3 Scrum 的物件與活動
3-4 敏捷的精神
3-5 敏捷團隊的打造

Chapter 4 團隊戰術
如何更加享受敏捷旅程
4-1 你今天拜飛機了嗎：談敏捷裡的貨物崇拜
4-2 敏捷不包生導入指南：企業敏捷化前的準備
4-3 也許你需要的是多一點瀑布：敏捷八不
4-4 再對準一點：關於校準這回事
4-5 閉嘴也不錯：快速估算需求
4-6 五育中消失的群育：高效會議的方法
4-7 快推，別說風涼話啦：量化與評量
4-8 如果你可以預測未來，那麼你不需要敏捷：主管的定位
4-9 如何未卜先知：談領先指標
4-10 HR 都在幹嘛：企業文化

Chapter 5 全局戰略
如何運用專案管理讓敏捷更好
5-1 基礎入門簡介Projects Management Introduction
5-2 利害關係人 Stakeholders
5-3 組織影響力 Organizational Influences
5-4 五大流程群組 Process Groups
5-5 九大知識領域Knowledge Areas
5-6 整合管理 Integration Management
5-7 範圍管理 Scope Management
5-8 時間管理 Time Management
5-9 成本管理 Cost Management
5-10 品質管理 Quality Management
5-11 人力資源管理Human Resource Management
5-12 溝通管理Communication Management
5-13 風險管理 Risk Management
5-14 採購管理 Procurement Management
5-15 本章小結

Chapter 6 戰況討論
敏捷經驗答客問
6-1 敏捷化時的主管困境
6-2 授權的大事小事怎麼分？
6-3 如何設定有效目標？
6-4 產品負責人對需求要了解多深？
6-5 如何預估時程？
6-6 一個短衝的工作量多少是合適的？
6-7 Scrum 團隊裡每個人做的事都一樣，不是很無趣嗎？
6-8 如何避免重工？
6-9 我們的Scrum 團隊覺得每個短衝都一樣怎麼辦？
6-10 自省會議真的有必要嗎？
6-11 自動自發有其必要性嗎？
6-12 要怎麼提高團隊意識？
6-13 如何提升個人在公司的影響力？
6-14 要改善缺點？還是加強優點？
6-15 總結：推行敏捷的阻礙

Chapter 7 選配裝備
如何讓敏捷旅程更加豐盛
7-1 引言
7-2 敏捷平衡循環Agile Balance Cycle（ABC-DE）
7-3 管理定律：領導者不可不知的五大定律
7-4 團體動力：打造理想團隊的必修功課
7-5 引導技巧：推動團隊往前邁進的不二法門
7-6 全員參與：提升投入感與參與度的組織架構
7-7 限制理論：找出組織的瓶頸並突破
7-8 教練技巧：協助個人持續成長的有效方法
7-9 正念概念：正念不等於正向思考
7-10 正念練習：把自己的感受找回來
7-11 教育訓練：創造共同語言幫助有效溝通
7-12 好書推薦：從別人的經驗加速自身的成功
7-13 復盤回顧：展現自己的組合技

推薦序/導讀/自序

隨著敏捷口號的落幕，敏捷實踐的旅程正在起步

「你今天過得如何？」這個問題，無論你的回答是怎樣的—是「我很好」、「平平無奇」，還是「我不想去想」—在這剎那，您的心中可能浮現了各式各樣的想法。任何答案都是好的，重要的是，您在那一刻反思了自己今天的狀態。

但回顧與反思到底能帶來什麼好處呢？

在我看來，它們提供了覺察，而覺察帶來了選擇的機會。如果您對目前的路徑感到滿意，那就繼續前進；如果心中有其他夢想或目標，那就是做出改變的時機。

我認為，敏捷的核心在於在日常工作中刻意安排時間進行回顧與反思。例如，在Scrum 框架中，每個短衝結束前都會有自省會議，這幫助我們在工作中開闊更多選擇。

讓大家坐下來開會聽起來簡單，但要讓參與者分享他們真實的想法與考量則更具挑戰性。因此，許多敏捷先驅探索出了各種方法來協助團隊進入心流狀態，比如看板方法(Kanban)、引導技巧(Facilitation)、教練方法(Coaching)、正念(Mindfulness)、薩提爾模式(Satir Model)、心理安全感(Psychological Safety) 等，這些都是經過大量實踐後的參考指南。

本書的內容主要是過去十年我在部落格上發表的文章。自2014 年接觸敏捷以來，我的觀點、想法和行動都在逐步調整。這些文章不僅記錄了我在敏捷之路上的成長，也見證了這一旅程。感謝五南出版社的支持，將這些較為生硬的管理文章，融入圖示以幫助理解和傳播敏捷精神。希望這本書能陪伴所有希望在工作中創造美好關係的讀者。

Yves Lin 林裕丞
台灣敏捷協會創會理事長｜新加坡商鈦坦科技顧問｜氣機科技共同創辦人

文章試閱

4-5 閉嘴也不錯：快速估算需求

計劃本身不值錢，制訂計畫卻很重要
前蘇聯最有名的就是計劃經濟，由國家來調查人們需要什麼，再決定工廠要生產什麼，接下來就是按照計劃精準執行。有次蘇聯舉行國慶遊行，沿著大街開來了炮兵、機械化步兵、坦克、火箭炮、戰術導彈、戰略核導彈，破壞力一個比一個大：隊列末尾卻是兩個帶公文包的矮子。

在看台上布里茲涅夫驚訝地說：「這兩個人破壞力比核導彈還大！他們是什麼人？」

特務頭子說：「不是我的人。」
國防部長說：「沒見過他們。」
蘇聯總理說：「他們是國家計劃委員會的。」


最後蘇聯垮臺的原因，很大的因素也是因為計劃經濟所引起的，這種號稱指令型的經濟體制，對生產、資源分配以及產品消費等事先進行精細的計劃，然而最後卻造成國民連雞蛋、麵包等日常用品都買不到。

敏捷不做計畫經濟這種長遠精細的規劃，在敏捷中強調的是長程的願景和方向，只要一個粗略的計劃，隨著時間的推進再把計劃逐步細緻化即可，因為過程中隨時可能遇到改變，也可能蒐集到更多有助於規劃的資訊。這也是為什麼艾森豪將軍曾說：「計劃書本身不值錢，但制訂計劃卻很重要（Plans are nothing, planning is everything）!」

敏捷與看板教練 Taco 桑（章禮慶）有次在玩Taco 桑的敏捷積木遊戲（Scrum Lego Game）中，當中需要預估所有需求（Story）的規模大小，利用T-Shirt Size 方法將需求卡片一一歸類到XL、L、M、S 尺寸。

其中有一個需求是要蓋市長紀念碑，團隊估算後把它放到S，但最後完成它卻花了我們一整個短衝的時間，比其他XL 的需求花的時間還多。

其他需求預估的大小在實際運行後，也與真正實作的時間相差很多。

後來短衝自省會議裡有夥伴說：「那是因為我們沒有玩積木的經驗，所以才會估計得不準。」

我很好奇地問：「大家在現實工作中，都估計得很準嗎？」

有夥伴回：「如果估不準，怎麼報價給客戶？」

我回答：「接專案怎麼估計我不太清楚，我們是跑論件計酬的工料合約（Time & Material），所以沒有按專案報價的問題。」

現在回想，如果是接專案的公司，說不定可以靠維持穩定的團隊成員，加上接的都是一樣技術和商業領域的案子，用經驗法則或許能做出變異性很低的估計。

面對估計就是不準的現實

在91Joey 和Taco 桑的課程裡，同時都提到過估計不可能準的概念，也提到重點是當我們認知到現實和計劃中的落差時，要做些什麼。敏捷開發中的估算，主要目的是凸顯出團隊成員之間對需求的理解不同，然後藉由溝通更加理解需求，絕對不是為了追求準確。

一個團隊一定會有資深或是影響力特別高的成員，而其他成員常會與他們迴避衝突，保留自己的想法。為了增進溝通，讓每個人都可以表達出自己的想法，敏捷很多用來估算的工具，都有著避免少數成員主導的特性，或讓只有實作的人員才能估計。

一般最熟知的方法是計劃撲克（Planning Poker）， 這邊Teddy 很清楚的說明如何使用計劃撲克估計。而在Agile 中預估需求的原則可以參考我的〈神啊請讓我估得準一點吧〉這篇文章。

計劃撲克的優點是可以針對個別Story 詳細討論，很適合在Story數量不多時用。

但當一個新的專案開始時，Story 數量通常會超過十個，甚至上百個。這時候如果用計劃撲克來估計就會顯得曠日費時，這時可以用靜音排序（Mute Mapping）就會又快速又可以建立共識。

在沉默中完成估計

有興趣的讀者建議可以先上網看看靜音排序的實作情況影片，會更容易了解，其大致的流程是這樣的：

（1） 簡單說明需求內容─如果大家都不了解需求，由了解需求的人大略解釋還是必須的。
建議設定固定時間段（Timebox），每個需求簡單說明1-2 分鐘，包含彼此問答澄清時間，問答時間只可以釐清需求，不做價值判斷或可行性討論。當需求的優先順序都還不知道時，不需要浪費時間多討論，因為或許根本不會進行。

（2） 開始靜音排序─將寫有需求的卡片隨意散在桌上，由大家依自己想法自行決定排序，放在他認為該在的地方，不可以說話或溝通。
原本做法是由大家自行拿取，但在害羞的團隊，可以要求從最資淺的成員開始，每個人都先移動一個Story（先只能一個，要不然會有控制慾很強的人霸占）。不管如何都要動，就算閉上眼睛放都好。大約兩輪後，大家就會敢於按照自己的想法去移動了。此時產品負責人或主管可以控制自己待在原地、不動聲色的話，效果尤佳。

至於這個階段要不要限定時間可以視情況而定，我個人是傾向不設限，因為大家沒辦法撐很久不說話的，所以都結束得很快。那麼，如果有兩個人不同意，一直互相改對方的決定怎麼辦？我的經驗是很快就會有人放棄。

依照情況，可以把規則稍做修改。

比如說，移動時可以自言自語說改動的原因但不可以交談，或者先靜音10 分鐘再開放討論，也或者討論後切回靜音，甚至來回個幾次等等。

要用哪一種方法，端看團隊對需求的了解程度以及彼此共識建立的狀況。

（3）增加╱修改Story
排序後可以開放討論，討論後說不定會有需求需要增加或修改，這時就回到第一步，對有疑義的需求進行簡單的說明再改動。

當然也可以跳過這一步。

（4）結束收工
最後穩定下來的排序就是大家的共識，卡片寫上估計的大小後收起來，有人不同意也沒關係，可以等到真的要開工前再慢慢吵。

或是放著讓產品負責人來排出優先順序，甚至直接開始做使用者故事對照（StoryMapping）。

不止估計，還有更多
我很喜歡靜音排序的原因是，這工具不只在做估算時好用，很多場合和角色都可以應用。比如以下這些時機：

（1）開自省會議時
請團隊成員各自寫下覺得這短衝階段（好╱待加強）的事情在便利貼，寫完後貼在牆上。用靜音排序，越上面越（重要╱需要改善）。然後最上面的一個或三個當改善目標。或是用二分法（Yes 同意╱ No 不同意），三分法（Yes 同意╱ No 不同意╱？不確定）等等進行分類。

（2）產品負責人做產品待辦清單排序時
請利害關係人（Stakeholder）參加會議，用靜音排序法排出他們認為的優先順序。值得注意的是，既然叫做優先順序，就要讓每個需求按照1，2，3，4，5⋯⋯一路排下來，強迫排出順序。如果允許兩個等級的【3】出現，一百個等級【1】的Story 就會隨之而來，失去原初的目的。此外，完成後記得謝謝大家的建議，再加上一句：產品負責人會依實際情況再調整。（別忘了，產品搞砸是誰的責任！）

所有大小事只要是需要建立共識、確保大家理解程度差不多的事情，靜音排序（或其變形版）都是很有效的工具。

只要用很短的時間，不但每個人都可以參與，又最小化表達自己意見的阻礙。小到要訂哪些零食，中午吃什麼，大到整體公司價值觀的凝聚都可以這麼做。

題外話，有次聽到計劃撲克的發明人James Greening 的演講，他提到雖然他發明Planning Poker，但現在他都宣導不要用Planning Poker，直接放在桌上按照數字（1、2、3、5、8、13⋯⋯）排下去就好了，邊放邊討論節省時間。

他的想法是，如果估算一定不準，那為什麼不少花點時間在估算，多花點時間做其他有意義的事情呢？不過這還是要看團隊屬性和討論的事項而定，有時用Planning Poker 幫助溝通仍有其效用。