書名：明茲柏格：管理的真實樣貌－勝任且愉快，你該有的42個早知道

作者簡介

亨利．明茲柏格（Henry Mintzberg）
現職為加拿大麥基爾大學管理學講座教授。是管理者角色學派的代表人物，他在組織管理學方面的主要貢獻為對管理者工作的分析。其經典著作《管理工作的本質》書中揭示了管理者三大角色：人際角色、訊息角色、決策角色，仔細考察了管理者的工作及其對組織的巨大影響，並就如何提高管理效率為管理者提供了有力建議。
1980年，成為加拿大皇家協會的會員，是該協會第一位管理學教授出身的會員；1995年，該年度最佳著作《策略規畫的興衰》獲得管理學會的喬治．泰瑞獎；1998年，被授予加拿大國家勛章（加拿大最高榮譽）與魁北克勛章；2000年，因對管理學所做出的貢獻獲得管理學會頒發的傑出學者獎。
迄今一共出版了近20本書，最具影響力的包括《管理工作的本質》、《組織的架構的設計》、《組織內外的權力鬥爭》、《策略過程》、《策略規畫的興衰》、《策略巡禮》、《MBA不等於經理人》等。

【關於作者】
我在蒙特婁麥基爾大學（按：McGill University，加拿大歷史最悠久學府，有北方哈佛美譽，出過14位諾貝爾獎得主）教授管理學等學科，職位為德索泰爾學院克雷洪講座教授（Cleghorn Chair of the Desautels Faculty）；我在這個學院協助管理者在商業（impm.org）、醫療（imhl.org）與組織內部（CoachingOurselves.com）發展自我，至於其他時間，我會逃離組織管理的世界，溜冰、騎腳踏車、爬山、以及划我最愛的獨木舟。
順便告訴你，我有20個榮譽學位，並曾獲頒加拿大勳章（Order of Canada）。至於其他無關緊要的細節，你可以搜尋mintzberg.org，裡頭包含我蒐藏的木雕；我所有著作，包括講述搭飛機有多恐怖的故事集《飛行馬戲團》（The Flying Circus）；以及收錄新故事的部落格（就像本書介紹的故事）。
再補充一點，這是我第20本書（或許也是內容最嚴肅的），也是與貝瑞特•科勒出版社（Berrett-Koehler）合作的第6本書。而我目前的重點工作，是喚醒世人理解我其中一本著作──《重新平衡社會》（Rebalancing Society）的含意。希望不會太遲。

譯者簡介

廖桓偉
淡江大學經營決策系、東吳大學企管研究所畢業。
曾任網路電玩編譯、出版社編輯，希望透過翻譯來感動讀者，譯有《自由選擇的錯覺》、《蹚渾水的理由》、《野草攻勢》（皆為大是文化出版）。

書籍目錄

推薦序一：給經理人的解毒劑╱齊立文
推薦序二：管理就像一場交響音樂會╱蘇書平

關於作者
引言 管理這回事，沒有特效藥

第一章：管理？領導？哪個好？
1. 一份飛機餐，差點讓一家航空公司倒閉
2. 主管好比指揮家。但樂手在看譜，誰在看指揮？
3. 一通報修電話，還得執行長親自打
4. 非得跟魔鬼打交道？問問魔鬼身邊的人
5. 一間有靈魂的旅館，每個角落都有
6. 網路讓管理進化了也退化了
7. 當主管你得先做再想，生小孩不能先做再想
8. 策略要像長雜草，而不是種番茄

第二章：組織要像有間隙的穀倉
1. 讓我們學牛走路，不管你是沙朗還是丁骨
2. 工作場所使人感受到能量，就不需要白馬騎士
3. 阿拉伯之春寒冬收場，網路會讓人賠上什麼？
4. 宜家家居賣DIY家具，是誰了不起？
5. 想創意時別按規矩，該按規矩的別搞創意
6. 管理職該放在公司哪個位置？
7. 公司不能天衣無縫
8. 歐亞本就連一塊，誰把歐、亞分開來？
9. 董事會就像隻蜜蜂，比起被螫更怕嗡嗡嗡

第三章：管理的績效無法加總計算，得加總判斷
1. 心智極度不尋常的人，才會分析顯而易見的事
2. 史上最高效率交響樂團
3. 你用什麼標準來衡量餐廳效率？
4. 見樹又見林，林是算數據、樹是看現場
5. 各種標準加在一起做判斷，而非做計算
6. 全球暖化有實證，我的經驗是……還是開冷氣
7. 不丹的國民幸福總值是怎麼計算的？

第四章：學校能教你什麼
1. 企管碩士班對前途的影響
2. 19位哈佛MBA傑出校友最終5人成功
3. 「很高興認識我自己！」主管的課得這樣上
4. 一群主管圍成圈圈像幼稚園一樣

第五章：管理無需太多世界觀，入世最重要
1. 聰明企業家在處理繼承問題時會變笨
2. 印度的交通不叫混亂，只要你順著車流開
3. 護理師、醫師、經理人，誰適合管理醫院？
4. 某總裁想選總統或市長時，給他看這篇

第六章：執行長是怎麼成了低風險高所得工作
1. 這年頭的執行長怎麼賺薪水
2. 傑克與吉兒並沒有做錯事……除了選錯公司
3. 提升生產力，需要一些沒有效益的因素
4. 合法的腐敗，或許你正身在其中
5. 柏林圍牆倒塌的那時起，世界失衡了

第七章：如果你能編出笑話，就能成就偉大事業
1. 發現盤尼西林，是因為培養皿發霉
2. 我沒說話，語音卻回我「非常感謝您寶貴的意見」
3. 怎麼成長？先蹂躪企業，再蹂躪社會，最後蹂躪自己
4. 她進入決賽後斷絕對外接觸
5. 更好的管理者

牙仙

推薦序/導讀/自序

推薦序一
給經理人的解毒劑

《經理人月刊》總編輯╱齊立文

第一次知道亨利．明茲柏格（Henry Mintzberg）這號人物，是在2005年左右，我剛加入《經理人月刊》的團隊不久。當時，明茲柏格老就已經跟當代「管理大師」（之一）劃上等號，只要查找跟「商業思想家」（business thinker）或「管理大師」（management guru）的排名或相關資料，他肯定榜上有名。

「反叛」的管理思維

不過，要深入認識明茲柏格，不能僅憑來自加拿大的知名管理學者、專長領域在「策略與組織」的背景資訊來理解他，因為這樣太制式、無趣，一點都不「明茲柏格」！
畢竟，你只要讀過明茲柏格的先前的著作，或是看過他的相關媒體報導，很快就會發現，更常、也更適合與他連結在一起的字詞，都是破除迷思、顛覆傳統、違反常識等。
我甚至讀過一篇文章是用「管理思維的搗蛋鬼」（the enfant terrible of management thinking）來形容他，還為此查了「enfant terrible」，意思就是「會說或問一些令大人困窘的問題的孩子」。《經濟學人管理概念與大師指南》（The Economist Guide to Management Ideas and Gurus）這本書裡，也稱明茲柏格是「一位始終反叛的加拿大學者，有時候似乎是在破壞他所從事的這個行業。」
建立在這個基本認識的基礎上，翻開這本《明茲柏格：管理的真實樣貌》時，你多半可以預料到，你在書裡讀到的策略、管理、領導、變革、轉型、數據、效率、MBA（企業管理碩士）、個案研究、家族事業二代╱三代接班、全球思維、績效管理、KPI、企業社會責任（CSR）、顧客關係管理（CRM）等主題，都會跟你原本想的、懂的、做的，不太一樣。

「反骨」的策略大師

書中有兩處分別提到同為「管理大師」的段落，令我忍不住發笑，也覺得應該只有像明茲柏格這樣的性格與輩分（1939年生的明茲柏格，今年即將滿86歲），才敢寫下這樣的評語。
其一，在提到「變革大師」約翰．科特（John Kotter）的轉型八步驟時，明茲柏格寫道，「仔細思考這些步驟吧。『建立急迫感』向前衝，為什麼？因為華爾街的狼群在門前咆哮嗎？以高階經理為中心的『領導聯盟』，能夠『打造願景』……這是怎麼一回事？憑空變出來的嗎？怪不得一大堆公司的策略都抄來抄去，還美其名為『願景』。」
對明茲柏格來說，與其仰賴天縱英明的領導人，「由上而下」的制訂與推行所謂的願景與策略，確實可行的策略，「基本上還是要靠參與者集思廣益」、打造人人都能反映意見的開放文化。
另一個例子與「平衡計分卡大師」羅伯特．卡普蘭（Robert Kaplan）與「策略大師」麥可．波特（Michael Porter）有關。明茲柏格針對兩人發表在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）文章裡的一句話（「無法衡量的事物，就無法被管理，這是眾所皆知的道理」），給出了這樣的評語：「這句話確實是眾所皆知沒錯，但實在有夠愚昧。」
愚昧在哪裡？明茲柏格的建議是，「我們唯一要理解的事實，是世界上許多重要的事物都無法衡量。」而且，他也進一步追問，衡量事物的方式本身，難道不需要被衡量、被管理嗎？畢竟我們都聽過、一定也都做過：你用什麼指標衡量我，我就給你什麼成果。

「反思」經營實務

在本書的尾聲，明茲柏格提到了他曾經接受管理作家史都華．克萊納（Stuart Crainer）的採訪。

史都華問：「你們管理大師之間想必競爭很激烈吧？」
明茲柏格答：「會嗎？我從來不覺得有競爭。我從來都不想當『最好』的，因為我覺得『最好』這兩個字很沒格調。我的人生目標只求『好』。……和自己比賽更勝與他人競爭，這樣才能做到最好。」

相信打從明茲柏格在1973年出版《管理工作的本質》（The Nature of Managerial Work）一書以來，他研究、著書、寫作就不是為了打臉誰、顛覆什麼，只是如實的呈現出「管理工作的本質」：經理人根本不像商界、學界試圖呈現如此的「高效能」，實際上他們的工作很瑣碎、注意力很分散，大部分時間都是在「溝通」而非「做事」，處理一件事情的時間只有9分鐘。
當他出書談「組織架構的設計」、談「策略規畫的興衰」、談「MBA不等於經理人」……立意也絕不是為了反叛，而是因為既有的管理研究與實務，已經走到了死胡同裡。每一個在組織裡工作的人都必須正視：領導人不會照著科特的轉型八步驟，就成功推動組織變革；組織不會因為訂出鉅細靡遺的KPI，員工績效立即倍增；工作者也不會因為讀了《與成功有約》（英文書名直譯為「高效人士的七個習慣」），每個人突然間便成為效率達人；任何人去念了MBA，也不必然保證他們會蛻變成什麼組織都能管的專業經理人。
因此，回到本書中我最喜歡的一段話：「管理不科學，也不算什麼專業。或者換個方式說，由於組織的『疾病』與治療它們的處方，都沒什麼具體依據，所以實行管理就像在施展手藝，是以經驗為主、以見解為憑的藝術。發自內心的理解，遠比腦中的知識還重要。」
只要每個人都不斷追求自己心中認定的「好」，不輕易妥協，不隨便讓步，管理這門手藝就會愈來愈精湛。


推薦序二
管理就像一場交響音樂會

先行智庫執行長╱蘇書平

記得我年輕的時候，我的主管曾經告訴我，好的領導者就像是管弦樂隊的指揮家。通常一個管弦樂隊需要一百多名的音樂家一起工作，為了確保樂音的生動與和諧，指揮家的角色就是讓所有音樂家在表演的每一秒，都完美的結合在一起。
有的時候居高臨下的領導者太多，但是願意親身參與的管理者卻太少。好的領導管理者，需要能夠有效的分配資源，並確保團隊能夠很好的協同運作，而不是以一種過度管理的方式去要求團隊，這就和指揮家是一樣的道理。
指揮可以調整速度，但他只是指導工作效率，而不是自己親自動手執行。指揮不需要告訴管弦樂隊的成員該做什麼，他只是努力在讓每一個樂手在自己的位置，實現管弦樂隊之間的最佳合作默契。
優秀的管理者也可以試著平衡工作量，確保團隊可以同步往前移動，卻不會犧牲休息和創造力。有時候創造力與靈感是無法量化的，這也是為什麼頂尖的管弦樂隊可以創造出偉大音樂。有時候用高壓的方式去逼迫團隊做出愚蠢的努力，是一種沒有靈魂的管理，團隊不會因為投入更多的時間就得到更好的結果。所以我在管理學到的最重要的一課就是，即使你能做得更好，你也不應該積極參與團隊的任務與行動。指揮家沒有必要在管弦樂隊演奏樂器的時候，試圖自己上場演奏樂器，這樣只會讓事情快速崩潰。適當的授權對良好的管理是非常重要的。
此外，你有沒有注意到，指揮家總是領先一步，在音樂改變演奏之前做出手勢？因為指揮是一位必須領先一步提示樂團的音樂家，所以優秀的經理也必須領先一步提早做出規畫，提供適當的資源給團隊管理，這樣他們才能更有效的完成目標。
並且永遠不要和你的團隊搶功勞，雖然指揮家總是面向掌聲，但他們也會迅速將掌聲與觀眾的目光轉移到音樂家身上，因為這些完美的演出都是來自團隊的努力與合作，想辦法讓你的團隊凝聚在一起，才能成為一個更強大的組織力量。
好的管理不是坐在你習慣的位置，而是要放下身段和員工站在一起。這本《明茲柏格：管理的真實樣貌》選出了42篇故事。透過每一則小故事，讓你可以快速學到管理與領導的重要觀念，非常適合給喜歡閱讀又沒有時間的你，每天撥空看一篇小故事，就可以讓自己快速學到管理、組織與分析等各種管理技巧與智慧。


關於本書
管理這回事，沒有特效藥

放下手機了嗎？那正好。歡迎來讀《明茲柏格：管理的真實樣貌》，這是一本有趣的書，不過會傳達一個全新的管理概念：請把居高臨下的領導，變成親身參與的深入基層。怎麼說？你的組織應該像頭牛一樣行動，而只不是一張圖表，這樣的策略才能遍地開花，因為最非凡的點子都是平凡人想出來的，他們非常「入世」（worldly），而不是只有空泛的全球觀。
本書的第一則故事就定調了全書：航空公司的執行長搭頭等艙，而他後頭的顧客卻只能吃著難吃的炒蛋。我們的世界就跟炒蛋一樣混亂，所以管理者必須放下身段，跟大家一起吃這索然無味的炒蛋。
幾年前，我開張了部落格（mintzberg.org/blog），記錄我從一些無名刊物中讀到的概念。我無意間讀到一本故事書，是寫給蒙特婁冰上曲棍球隊的粉絲看的，裡頭共有101個故事。這真是超棒的床邊讀物！我可以讀一、兩個小故事再睡。那我何不把管理部落格也寫成一本書？而你趁現在，也就是你放下管理工作、準備睡覺的時候來讀，不就是最佳時機嗎？當然你也要真的能放下工作。
想一下你所知道且最欽佩的組織：

．是單純透過人資的調度運作，還是員工群體並進？
．執行策略總是要先想，還是會先看、先做，才能想到更好的方法？
．是瘋狂的使用數據，還是注入靈魂工作？
．每個人都是最佳員工，還是盡自己的本分努力？

假如你的答案都在句子前半段，請讀一讀本書，發掘後半段的答案。如果你選擇後半段的答案，也請參考本書，可以學會怎麼應付相信前半段答案的人。
我從超過101篇的部落格文章中，選出42篇對管理者來說最有意義的故事。有人跟我說書籍需要分章節，所以我就用「管理」、「組織」、「分析」等標題整理出章節。還有人跟我說，每一章都需要引言，讓你知道作者想講什麼事。我希望你依照自己喜好，去發掘這些故事。所以請你先讀第一篇故事，接著再讀最後一篇故事，但其他故事你可以隨意閱讀，好的管理者有時候會這樣子。
隨著你翻閱書籍的每一頁，希望你去想想這個世界未來會是什麼樣子，而我會用各種比喻提示你，除了牛隻、花園、餅乾切模與炒蛋，請準備好了解管理者是作曲家還是指揮家、數據有時候也會說謊、董事會像蜜蜂一樣嗡嗡作響、組織縮編就像針灸放血。讀到有些故事的時候盡量別發怒，因為這些令你憤怒的例子，在我眼中卻是最棒的，就讓時間來證明吧。
本書或許在談管理，但別期待有什麼特效藥，這就留給書籍，但它們可能會惡化問題。敬請期待意想不到的見解伴你入眠，讓你起床時神清氣爽，吃完炒蛋之後，出門處理「炒」成一團的管理問題。如此一來，你和你的同事，甚至你的家人，都能從此過著比以前幸福快樂一點點的日子。
祝你有個美夢！

文章試閱

一份飛機餐，差點讓一家航空公司倒閉

幾年前我從蒙特婁搭美國東方航空（Eastern Airlines）前往紐約。它是當時全世界最大的航空公司，但現在已經倒閉多年了。
當時他們在機上的供餐有「炒蛋」這個鬼東西。

我跟空服員說：「我以前在飛機上吃過其他很難吃的餐點，但這玩意兒絕對可以上米其林指南的負5顆星！」
「我知道啊，我們一直跟上頭反映，但他們就是不聽。」她回答我。

怎麼可能？如果是經營墳場，跟「顧客」溝通確實會有難度，但他們是航空公司耶！每次我遇到很爛的服務或設計很差的商品，都會懷疑公司的管理階層到底有沒有在認真經營事業、分析財報？
財務分析師一定看過財報，而且還會解釋，這間航空公司的問題是跟載客率有關。但千萬不要相信，因為東方航空就是被炒蛋給搞垮的！
幾年後，我跟幾位經理聊到這個故事，其中一位IBM的經理又講了一個故事：東方航空的執行長，在某班機即將起飛前趕來要上飛機。
由於頭等艙坐滿，所以機組只好想辦法從頭等艙擠掉一位乘客，請他轉坐經濟艙，把位置讓給自家執行長──我猜這位執行長習慣坐頭等艙。執行長覺得很歉疚，據說他走到經濟艙，跟那位乘客道歉，並介紹自己就是這家航空公司的執行長。沒想到乘客回他：「呃……我是IBM的執行長。」
請別搞錯重點，問題不是誰被擠掉，而是坐的「位置」：高階職位被吹捧的程度已經超乎常理了。所謂的管理，不是坐在你習慣的位置，而是要放下身段一起品嘗炒蛋。

心智極度不尋常的人，才會分析顯而易見的事
羅伯特．卡普蘭（Robert Kaplan）與麥可．波特（Michael Porter）曾於《 哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表一篇文章，開頭第一句話是：「無法衡量的事物，就無法被管理，這是眾所皆知的道理。」這句話確實是眾所皆知沒錯，但實在有夠愚昧。
試問有誰成功衡量過文化、領導力，甚至全新產品的市場潛力？難道這些都沒辦法管理嗎？卡普蘭與波特有衡量過自己的建議多有效嗎？說真的，有誰評估過自己的衡量方法？而且每個人都假設方法很完美。那為什麼不計算一下管理的績效呢？（別急，我很快就會談到了。）
看來我們必須做出這樣的結論：衡量方法與管理職務，都無法被管理。可是你知道嗎？它們其實都能被管理。我們唯一要理解的事實，是世界上許多重要的事物都無法衡量。我們當然要衡量可以計算的事物，但不能被衡量方法給迷惑──而這就是我們經常遇到的問題。在這篇文章中，卡普蘭與波特提供了7個步驟，估計治療病患的總成本：

一、選擇病情，具體指出可能發生的併發症。
二、定義照護輸送價值鏈，再制定主要活動。
三、替每個照護活動規畫流程圖。
四、估算每個流程的耗費時間。
五、估計病患照護資源的成本。
六、核計每個資源的產能，並審核產能的投資報酬率。
七、總結照護病患的所有成本。

其實他們漏了一個步驟：
八、把上述這7個步驟的成本算進去。

不過，兩位撰文者舉了一個換膝蓋的例子，它包含了77個指令，這樣你就懂第八個步驟的用意了吧！再加上手肘、臀部、腦部、腸子、心臟與精神方面的疾病；療法的改善頻率與其因素；你可能會覺得，醫院裡的分析師就快比臨床醫師還多了。
況且這些工作的直接成本，還不是全部的成本。假如臨床醫師被迫記錄這麼多資料，結果分心了呢？再加上政治角力的成本──談不攏誰要在什麼時候衡量哪些人做了哪些事。分析師認為衡量指標是客觀的，但這些指標要等大家打到頭破血流之後才能決定。

某總裁想選總統或市長時，給他看這篇
政府確實需要被管理，但管理工作也需要被監督。公共服務的管理工作不能放牛吃草，尤其是「新公共管理」（New Public Management）這種模仿時下管理實務的形式。企業的經營方式不必像政府，政府的經營方式也不必像企業。新公共管理其實不是新概念，它始於1980年代的英國柴契爾（Margaret Thatcher，前英國首相）政府。可是對於許多有影響力的人來說，老派的新公共管理依舊是管理政府的最佳方法。
我之前提到，沒有什麼最佳方法能夠管理所有事物。可是有人相信管理可以掌握所有事物的說法，使得政府部門、醫院與非政府組織（NGO）受到嚴重的傷害；就連企業自己也受害，他們有許多看似流行的管理實務，反而阻撓創新、破壞文化、疏遠員工。
新公共管理的本質是尋求（一）公共服務各自獨立，這樣（二）每個公共服務都能由一位經理管理營運，他（三）負責績效的量化評估，同時還必須（四）將服務對象當成「顧客」。我們來全部檢視一遍。

我是政府的顧客嗎？
不是！警察跟外交官都不是市集裡的商品唾手可得，旁邊還掛著「貨物既出，概不退換」的牌子。稱呼我為「顧客」，真的有比較好嗎？你看看那些銀行與航空公司最近是怎麼對待顧客的。
我是公民，有權利期望自己不只是顧客，畢竟這是我的政府。我也是一位臣民（就形式上的集權王國或實質上的民主共和國來說皆如此），因為我對國家有責任。比方說，我可以把餐盤上的垃圾倒進麥當勞的垃圾桶，但假如我在公園亂丟垃圾，就會被罰款。戰時受徵召的士兵，是軍隊的顧客嗎？囚犯是監獄的顧客嗎？或許我是公益彩券的顧客，但老實說，政府無權鼓勵我賭博。所以政府假裝自己是企業，就是在貶低自己。

政府服務能夠各自獨立，並且獨立於政治影響力之外，讓各部會的首長直接為績效負責嗎？
有時確實是這樣──沒錯，還是公益彩券。但國防與外交呢？嬌生（Johnson & Johnson）旗下的品牌Tylenol與Anusol各由一位品牌經理負責，但政府能夠替「發動戰爭」與「和平談判」各指派一位品牌經理嗎？人員或許會被分派到這些活動，但他們的責任真的是各自獨立的嗎？成果能夠只歸屬於某一個人嗎？政府活動是很糾結的，有時糾結到令你發怒。
況且，公共服務的「政策制定」與「行政」，有那麼容易區分嗎？當事情有貪汙的可能，民選政治人物確實要潔身自愛。但假如抗議者走上街頭，指控警方濫用職權的時候，他們還能袖手旁觀嗎？
高層負責規畫，基層負責執行；政治人物制定具體的法規，讓公務員忠實執行，這種構想確實很棒。而且政府的模糊地帶比企業更多，所以比起規畫政策，更重要的事情是學習和熟悉這些政策。新法規若要落實，基層人員就必須慢慢適應新法規帶來的結果，無論這種做法是多麼的「政治不正確」。